La actual crisis sanitaria ha potenciado extraordinariamente la necesidad de los despachos de abogados, si bien ya habíamos constatado con anterioridad, de dar respuesta a la progresiva presión de nuestros clientes para realizar más y mejores servicios a un menor coste, lo que nos exige una profunda revisión de los parámetros de eficiencia en la gestión de los expedientes, un ámbito que la profesión no había incorporado a los modelos de gestión.
La primera medida a la que solemos recurrir ante este reto de competitividad consiste en la implementación de un software que automatice el mayor número de tareas posibles, frente a la misma disponibilidad de tiempo poder atender más encargos y con ello obtener una mayor satisfacción del cliente, a la vez que una mayor rentabilidad, que nos permita además amortizar el coste del software rebajar el precio de nuestros servicios, buscando así un círculo virtuoso de crecimiento.
Ante este loable planteamiento, la experiencia nos acabará demostrando que con la adopción de software si más medidas previas, habremos empezado por el final con un resultado poco o nada exitoso, ya que la automatización de tareas requiere adoptar previamente otras muchas medidas para conseguir el citado círculo virtuoso de crecimiento, según analizaremos a continuación, salvo que tengamos una visión estratégica del negocio desarrollada y una especial intuición de las medidas a adoptar, cualidades al alcance de muy pocos.
Proponemos 10 medias básicas que permitan obtener mejoras en la eficiencia del despacho, que no dependen directamente del software, al tiempo que nos permitirán determinar el software adecuado para nuestro proyecto de eficiencia. Las 10 propuestas nos permitirán medir, antes de su implementación, la eficiencia actual del despacho y de los requisitos para su transformación digital, en el sentido de lo anunciado: primero la transformación y después lo digital.
1. Propuesta de valor
Deberemos conducir nuestras acciones alineadas con aquellas tareas que constituyan nuestra propuesta de valor y configuran la ventaja competitiva del despacho, lo que nos diferencia de nuestra competencia y que el cliente percibe como relevante. Este enfoque, además de ser coherente con nuestros valores, maximizará la eficiencia de las medidas que adoptemos. No implementaremos las mismas acciones si nuestros servicios se configuran como muy estandarizados, en una apuesta por el volumen, que, si por el contrario ofrecemos servicios personalizados a medida del cliente, ya que los requisitos para su configuración serán muy diferentes y equivocarse nos en su elección supondrá la ineficacia de las medidas implementadas. Deberemos diseñar un plan de etapas para que la eficiencia que conseguimos en los elementos esenciales de la propuesta de valor se extienda progresivamente al resto de ámbitos de acuerdo con las dinámicas de trabajo.
Deberemos conducir nuestras acciones alineadas con las tareas que constituyan nuestra propuesta de valor y configuran la ventaja competitiva del despacho
2. Relación con el cliente: cliente centricity
El cliente debe ser el objetivo y el fundamento de todas las acciones, lo que nos determinará a dirigir las acciones de eficiencia a aquellas tareas que generen valor a nuestro cliente, considerando que a menudo la perspectiva del cliente no es misma que la de el abogado. El cliente debe percibir el valor que le aportan estas acciones en la mejora del servicio, criterio fundamental para valorar su eficacia. Por eso nos ayudará la elaboración de un customer journey, en la descripción y el análisis de la interacción del cliente con el despacho, lo que nos permitirá ajustar el lenguaje, los tiempos, las prioridades y las actividades que mejor refuerzan la confianza con el abogado. En este punto la concepción del software que utilizamos tendrá un papel muy relevante, en la medida en que lo concebamos como una herramienta para el cliente, o por el contrario para usos de los profesionales. El equilibrio no siempre es fácil.
3. Espacios colaborativos: concepto cloud de la gestión
El correcto diseño del espacio colaborativo con el cliente es clave para el desarrollo de los proyectos, en la medida en que requerirán un importante volumen de información y documentación a gestionar en ambas direcciones. El espacio colaborativo desdibuja el origen de la información, donde la información del cliente y del abogado se unen de acuerdo con la finalidad a la que sirven, para acabar con el envío de archivos sino compartir enlaces . Sin duda la tecnología cloud es el mejor exponente de la flexibilidad y la movilidad de acuerdo a los nuevos sistemas de trabajo que se han llegado para quedarse, para generar y compartir información en cualquier momento y en cualquier lugar. Sin duda el salto a la nube ayudará a una mayor productividad.
4. Project management y metodologías ágiles
La gestión de los expedientes requiere una metodología tanto en su planificación como en su ejecución, desde la concepción de la gestión de proyectos, diferenciando los procesos (servicios que ofrecemos) de las tareas (las operaciones específicas), en lo que llamamos Legal Project Management, para determinar con precisión el alcance, el tiempo a invertir y el coste de los recursos a asignar. La planificación del proyecto, de acuerdo con una concepción lean, es un elemento esencial en el objetivo de la eficiencia, ya que nos proporcionará una mejor ejecución que repercute directamente en la calidad del servicio. La percepción del cliente será fundamental en la gestión del proyecto, puesto que la satisfacción del cliente es la diferencia entre el servicio y sus expectativas y la gestión por proyectos incide directamente en estas expectativas.
En la gestión de proyectos y la gestión del despacho es imprescindible el uso de metodologías ágiles, con especial adaptación al entorno legal, podemos mencionar a Lean, Scrumb y Kanban, que nos permitirán ganar eficiencia por la vía de evitar desechos en el asignación de recursos. proporcionará capacidad de adaptarnos a los cambios necesarios en la ejecución y capacidad de anticipación. La figura del proyecto manager constituye igualmente una pieza esencial para la gestión del ciclo de vida de proyecto, en la planificación, asignación de recursos, definición de un cronograma de procesos para definir las etapas de desarrollo y especialmente determinar cómo mediremos la calidad del servicio, creando un entorno colaborativo en equipos multidisciplinares que favorezca la creatividad y autonomía de los profesionales, manteniendo informado al cliente en todo momento.
5. Gestión del tiempo
Para los abogados el tiempo constituye un coste de oportunidad, puesto que difícilmente podemos hacer dos cosas a la vez, y en consecuencia de todas las tareas a realizar debemos determinar las que priorizaremos, e incluso las que rechazaremos. Diferenciar lo urgente de lo importante es crítico. La gestión del tiempo implica asegurar el cumplimiento de los objetivos, y para hacerlo con éxito debemos recurrir a su planificación en 5 fases: confeccionar una lista de tareas – clasificarlas por tipos – establecer su duración objetiva – reclasificar en función de la prioridad – reajustar en función de las desviaciones en su ejecución. La metodología en la gestión del tiempo requiere yuxtaponer varios horizontes temporales y eludir aquellas tareas que finamente son ladrones de tiempo y nos apartan del objetivo, así como las frecuentes interrupciones que rompen el ritmo de nuestra productividad. No es lo mismo estar ocupado que ser productivo.
6. Nuevas habilidades de los profesionales
La implementación de nuevas metodologías de trabajo dirigidas a la eficiencia va a requerir de los profesionales de nuevas habilidades, donde los conocimientos legales deberán complementarse a la par con conocimientos transversales, fundamentalmente dirigidos a estar orientados al negocio de nuestros clientes con el objeto de aportar valor y participar en los procesos de toma de decisiones, con una actuación claramente proactiva en lugar de reactiva, así como desarrollar habilidades en la gestión de proyectos y capacidades tecnológicas. Los denominadas soft skils van a tener una importancia decisiva en el perfil de los abogados, más cercano al emprendedor y al mundo startup. La función de los abogados ha evolucionado desde un experto legal, a desarrollar una dirección estratégica legal alienada con la estrategia de negocio del cliente.
7. Espacio para la innovación
Vivim en un entorn VUCA (volàtil, incert, complex i ambigu) que ens exigeix una adaptació permanent a les noves demandes del mercat. Ya no hay tiempo para grandes planes estratégicos, ya que debemos responder con celeridad a las demandas de nuestros clientes y esto requiere fundamentalmente de capacidad de innovación, de cambiar tanto el objeto de nuestros servicios, como la forma en que los realizamos y para ello recurriremos a herramientas de legal design thinking. Potenciar el think out of the box de nuestros profesionales será clave para adaptar los servicios a la mejora de la experiencia del cliente.
8. Indicadores de gestión
La iteración, como proceso de mejora continua, se plantea como imprescindible para implementación de la innovación en los despachos, como elemento dinamizador implícito en la concepción y desarrollo de los servicios profesionales. La implementación de acciones, desde la fase de concepto, requiere dotarse de unas métricas adecuadas para medir en todo momento si obtenemos el resultado deseado. Debemos tener obsesión por medir nuestra actividad profesional, para conocer de forma objetiva el avance de las acciones implementadas, para así poder introducir mejoras. Sin duda el mejor indicador es preguntar directamente a nuestros clientes, no sólo sobre su satisfacción, sino lo que añadirían o cómo valorarían determinadas innovaciones. Innovar conjuntamente. Así, nuestra gestión diaria debe acompañarse de un salpicadero con KPIs configurados según los objetivos propuestos, ya sean operativos, financieros o de gestión, y en este punto herramientas de data analytics serán muy relevantes. Las métricas que definimos deben ser Smart (Specific, Medible, Attainable, Relevant y Time Based).
9. Gestión para la retención y captación de clientes
A menudo dirigimos muchos esfuerzos a captar nuevos clientes sin reparar que dejamos de realizar acciones para fidelizar a los clientes actuales. La retención de clientes tiene un coste mucho menor en su captación, y así la eficiencia nos exige concertarnos en la retención. La fidelización de clientes exige igualmente acciones comerciales. A menudo, estas acciones no tienen el seguimiento y la gestión adecuados. Recurrir a una herramienta de CRM (Customer Relationship Management) nos permite tener un conocimiento en tiempo real de las preferencias y necesidades de nuestros clientes y potenciales, puesto que disponemos de un importante volumen de información de nuestros clientes, y así la posibilidad de desarrollar acciones de marketing directo y personalizado según las necesidades del cliente.
10. La tecnología
De acuerdo con la reflexión que hacíamos al principio llegamos a la decisión clave, ¿qué tecnología necesitamos para conseguir el éxito en las acciones que nos hemos propuesto? Evidentemente hay tantas respuestas como situaciones puedan darse, y en esto radica el éxito del proyecto. Esto no significa que debamos apostar por una programación a medida, inviable tanto por costes como por tiempo en el desarrollo. Debemos encontrar la necesaria customización de herramientas existentes en el mercado, priorizando programas abiertos que se integren con otras soluciones, con las adaptaciones necesarias para configurar nuestra plataforma de servicios, con una clara orientación al cliente. El concepto de pago por uso del software, bajo la concepción SAAS (software as a service), convertirá en un coste variable la importante inversión a realizar a la vez que permitirá el cambio de herramientas que no resulten funcionales. Cualquier inversión de tecnología deberá ir asociada a un análisis de retorno (ROI), tanto en términos financieros como de mejora en la aportación de valor al cliente.
En atención a la especificidad de los servicios profesionales del abogado, difícilmente podrán faltar en una solución tecnológica una gestión del conocimiento, en el sentido de que no sólo nos permita la gestión de la base de documentos, sino la automatización en la generación de los documentos necesarios en cada fase del proyecto, según los metadatos y taxonomía que hayamos configurado según nuestras necesidades, y que encuentren en la inteligencia artificial un desarrollo exponencial, donde pronto serán herramientas de uso intensivo en los despachos. Son ya frecuentes los chatbots o asistentes virtuales destinados tanto a labores de clientes como de los profesionales, en la gestión de tareas repetitivas, así como la configuración de worklflows o flujos de trabajos. Debemos estar igualmente atentos al desarrollo de la tecnología blockchain, como el internet del valor, que tendrán un especial impacto en los servicios legales, en atención a la trazabilidad e inmutabilidad de sus transacciones, además de la desregulación que supone en no requerir una autoridad central. El secreto profesional de los abogados y el deber de confidencialidad nos exigirá prestar especial atención a medidas de ciberseguridad, de acuerdo con un minucioso análisis de riesgos.
Sin duda, las 10 acciones propuestas pueden complementarse con otros elementos, aspectos vinculados a la comunicación, cuestiones de liderazgo o cultura de despacho, u omnicanalidad en la oferta de servicios, con mayor o menor incidencia en función de las especificidades de cada modelo de negocio, si bien las diez acciones destacadas tienen un carácter netamente transversal que las hace difícilmente prescindibles. Determinar cuántas faltan en tu actividad diaria te permitirá determinar la competitividad de tu oferta de servicios profesionales, así como la necesidad de introducir herramientas de transformación digital o una evolución hacia una oferta legaltech, entendiendo que vivimos en una evolución extraordinariamente cambiante que nos va a obligar a revisiones y adaptaciones constantes en la planificación adoptada.
Publicado en Economist & Jurist 16/5/2021
10 medidas para aumentar productividad en tu despacho | E&J (economistjurist.es)
