La actual crisis sanitaria ha potenciado extraordinariamente la necesidad de los despachos de abogados, si bien ya hab\u00edamos constatado con anterioridad, de dar respuesta a la progresiva presi\u00f3n de nuestros clientes para realizar m\u00e1s y mejores servicios a un menor coste, lo que nos exige una profunda revisi\u00f3n de los par\u00e1metros de eficiencia en la gesti\u00f3n de los expedientes, un \u00e1mbito que la profesi\u00f3n no hab\u00eda incorporado a los modelos de gesti\u00f3n.<\/p>\n\n
La primera medida a la que solemos recurrir ante este reto de competitividad consiste en la implementaci\u00f3n de un software que automatice el mayor n\u00famero de tareas posibles, frente a la misma disponibilidad de tiempo poder atender m\u00e1s encargos y con ello obtener una mayor satisfacci\u00f3n del cliente, a la vez que una mayor rentabilidad, que nos permita adem\u00e1s amortizar el coste del software rebajar el precio de nuestros servicios, buscando as\u00ed un c\u00edrculo virtuoso de crecimiento.<\/p>\n\n
Ante este loable planteamiento, la experiencia nos acabar\u00e1 demostrando que con la adopci\u00f3n de software si m\u00e1s medidas previas, habremos empezado por el final con un resultado poco o nada exitoso, ya que la automatizaci\u00f3n de tareas requiere adoptar previamente otras muchas medidas para conseguir el citado c\u00edrculo virtuoso de crecimiento, seg\u00fan analizaremos a continuaci\u00f3n, salvo que tengamos una visi\u00f3n estrat\u00e9gica del negocio desarrollada y una especial intuici\u00f3n de las medidas a adoptar, cualidades al alcance de muy pocos.<\/p>\n\n
Proponemos 10 medias b\u00e1sicas que permitan obtener mejoras en la eficiencia del despacho, que no dependen directamente del software, al tiempo que nos permitir\u00e1n determinar el software adecuado para nuestro proyecto de eficiencia. Las 10 propuestas nos permitir\u00e1n medir, antes de su implementaci\u00f3n, la eficiencia actual del despacho y de los requisitos para su transformaci\u00f3n digital, en el sentido de lo anunciado: primero la transformaci\u00f3n y despu\u00e9s lo digital.<\/p>\n\n
Deberemos conducir nuestras acciones alineadas con aquellas tareas que constituyan nuestra propuesta de valor y configuran la ventaja competitiva del despacho, lo que nos diferencia de nuestra competencia y que el cliente percibe como relevante. Este enfoque, adem\u00e1s de ser coherente con nuestros valores, maximizar\u00e1 la eficiencia de las medidas que adoptemos. No implementaremos las mismas acciones si nuestros servicios se configuran como muy estandarizados, en una apuesta por el volumen, que, si por el contrario ofrecemos servicios personalizados a medida del cliente, ya que los requisitos para su configuraci\u00f3n ser\u00e1n muy diferentes y equivocarse nos en su elecci\u00f3n supondr\u00e1 la ineficacia de las medidas implementadas. Deberemos dise\u00f1ar un plan de etapas para que la eficiencia que conseguimos en los elementos esenciales de la propuesta de valor se extienda progresivamente al resto de \u00e1mbitos de acuerdo con las din\u00e1micas de trabajo.<\/p>\n\n
Deberemos conducir nuestras acciones alineadas con las tareas que constituyan nuestra propuesta de valor y configuran la ventaja competitiva del despacho<\/p>\n\n
El cliente debe ser el objetivo y el fundamento de todas las acciones, lo que nos determinar\u00e1 a dirigir las acciones de eficiencia a aquellas tareas que generen valor a nuestro cliente, considerando que a menudo la perspectiva del cliente no es misma que la de el abogado. El cliente debe percibir el valor que le aportan estas acciones en la mejora del servicio, criterio fundamental para valorar su eficacia. Por eso nos ayudar\u00e1 la elaboraci\u00f3n de un customer journey, en la descripci\u00f3n y el an\u00e1lisis de la interacci\u00f3n del cliente con el despacho, lo que nos permitir\u00e1 ajustar el lenguaje, los tiempos, las prioridades y las actividades que mejor refuerzan la confianza con el abogado. En este punto la concepci\u00f3n del software que utilizamos tendr\u00e1 un papel muy relevante, en la medida en que lo concebamos como una herramienta para el cliente, o por el contrario para usos de los profesionales. El equilibrio no siempre es f\u00e1cil.<\/p>\n\n
El correcto dise\u00f1o del espacio colaborativo con el cliente es clave para el desarrollo de los proyectos, en la medida en que requerir\u00e1n un importante volumen de informaci\u00f3n y documentaci\u00f3n a gestionar en ambas direcciones. El espacio colaborativo desdibuja el origen de la informaci\u00f3n, donde la informaci\u00f3n del cliente y del abogado se unen de acuerdo con la finalidad a la que sirven, para acabar con el env\u00edo de archivos sino compartir enlaces . Sin duda la tecnolog\u00eda cloud es el mejor exponente de la flexibilidad y la movilidad de acuerdo a los nuevos sistemas de trabajo que se han llegado para quedarse, para generar y compartir informaci\u00f3n en cualquier momento y en cualquier lugar. Sin duda el salto a la nube ayudar\u00e1 a una mayor productividad.<\/p>\n\n
La gesti\u00f3n de los expedientes requiere una metodolog\u00eda tanto en su planificaci\u00f3n como en su ejecuci\u00f3n, desde la concepci\u00f3n de la gesti\u00f3n de proyectos, diferenciando los procesos (servicios que ofrecemos) de las tareas (las operaciones espec\u00edficas), en lo que llamamos Legal Project Management, para determinar con precisi\u00f3n el alcance, el tiempo a invertir y el coste de los recursos a asignar. La planificaci\u00f3n del proyecto, de acuerdo con una concepci\u00f3n lean, es un elemento esencial en el objetivo de la eficiencia, ya que nos proporcionar\u00e1 una mejor ejecuci\u00f3n que repercute directamente en la calidad del servicio. La percepci\u00f3n del cliente ser\u00e1 fundamental en la gesti\u00f3n del proyecto, puesto que la satisfacci\u00f3n del cliente es la diferencia entre el servicio y sus expectativas y la gesti\u00f3n por proyectos incide directamente en estas expectativas.<\/p>\n\n
En la gesti\u00f3n de proyectos y la gesti\u00f3n del despacho es imprescindible el uso de metodolog\u00edas \u00e1giles, con especial adaptaci\u00f3n al entorno legal, podemos mencionar a Lean, Scrumb y Kanban, que nos permitir\u00e1n ganar eficiencia por la v\u00eda de evitar desechos en el asignaci\u00f3n de recursos. proporcionar\u00e1 capacidad de adaptarnos a los cambios necesarios en la ejecuci\u00f3n y capacidad de anticipaci\u00f3n. La figura del proyecto manager constituye igualmente una pieza esencial para la gesti\u00f3n del ciclo de vida de proyecto, en la planificaci\u00f3n, asignaci\u00f3n de recursos, definici\u00f3n de un cronograma de procesos para definir las etapas de desarrollo y especialmente determinar c\u00f3mo mediremos la calidad del servicio, creando un entorno colaborativo en equipos multidisciplinares que favorezca la creatividad y autonom\u00eda de los profesionales, manteniendo informado al cliente en todo momento.<\/p>\n\n
Para los abogados el tiempo constituye un coste de oportunidad, puesto que dif\u00edcilmente podemos hacer dos cosas a la vez, y en consecuencia de todas las tareas a realizar debemos determinar las que priorizaremos, e incluso las que rechazaremos. Diferenciar lo urgente de lo importante es cr\u00edtico. La gesti\u00f3n del tiempo implica asegurar el cumplimiento de los objetivos, y para hacerlo con \u00e9xito debemos recurrir a su planificaci\u00f3n en 5 fases: confeccionar una lista de tareas \u2013 clasificarlas por tipos \u2013 establecer su duraci\u00f3n objetiva \u2013 reclasificar en funci\u00f3n de la prioridad \u2013 reajustar en funci\u00f3n de las desviaciones en su ejecuci\u00f3n. La metodolog\u00eda en la gesti\u00f3n del tiempo requiere yuxtaponer varios horizontes temporales y eludir aquellas tareas que finamente son ladrones de tiempo y nos apartan del objetivo, as\u00ed como las frecuentes interrupciones que rompen el ritmo de nuestra productividad. No es lo mismo estar ocupado que ser productivo.<\/p>\n\n
La implementaci\u00f3n de nuevas metodolog\u00edas de trabajo dirigidas a la eficiencia va a requerir de los profesionales de nuevas habilidades<\/strong>, donde los conocimientos legales deber\u00e1n complementarse a la par con conocimientos transversales, fundamentalmente dirigidos a estar orientados al negocio de nuestros clientes con el objeto de aportar valor y participar en los procesos de toma de decisiones, con una actuaci\u00f3n claramente proactiva en lugar de reactiva, as\u00ed como desarrollar habilidades en la gesti\u00f3n de proyectos y capacidades tecnol\u00f3gicas. Los denominadas soft skils<\/em> van a tener una importancia decisiva en el perfil de los abogados, m\u00e1s cercano al emprendedor y al mundo startup<\/em>. La funci\u00f3n de los abogados ha evolucionado desde un experto legal, a desarrollar una direcci\u00f3n estrat\u00e9gica legal alienada con la estrategia de negocio del cliente.<\/p>\n\n Vivim en un entorn VUCA (vol\u00e0til, incert, complex i ambigu) que ens exigeix una adaptaci\u00f3 permanent a les noves demandes del mercat. Ya no hay tiempo para grandes planes estrat\u00e9gicos, ya que debemos responder con celeridad a las demandas de nuestros clientes y esto requiere fundamentalmente de capacidad de innovaci\u00f3n, de cambiar tanto el objeto de nuestros servicios, como la forma en que los realizamos y para ello recurriremos a herramientas de legal design thinking. Potenciar el think out of the box de nuestros profesionales ser\u00e1 clave para adaptar los servicios a la mejora de la experiencia del cliente.<\/p>\n\n La iteraci\u00f3n, como proceso de mejora continua, se plantea como imprescindible para implementaci\u00f3n de la innovaci\u00f3n en los despachos, como elemento dinamizador impl\u00edcito en la concepci\u00f3n y desarrollo de los servicios profesionales. La implementaci\u00f3n de acciones, desde la fase de concepto, requiere dotarse de unas m\u00e9tricas adecuadas para medir en todo momento si obtenemos el resultado deseado. Debemos tener obsesi\u00f3n por medir nuestra actividad profesional, para conocer de forma objetiva el avance de las acciones implementadas, para as\u00ed poder introducir mejoras. Sin duda el mejor indicador es preguntar directamente a nuestros clientes, no s\u00f3lo sobre su satisfacci\u00f3n, sino lo que a\u00f1adir\u00edan o c\u00f3mo valorar\u00edan determinadas innovaciones. Innovar conjuntamente. As\u00ed, nuestra gesti\u00f3n diaria debe acompa\u00f1arse de un salpicadero con KPIs configurados seg\u00fan los objetivos propuestos, ya sean operativos, financieros o de gesti\u00f3n, y en este punto herramientas de data analytics ser\u00e1n muy relevantes. Las m\u00e9tricas que definimos deben ser Smart (Specific, Medible, Attainable, Relevant y Time Based).<\/p>\n\n A menudo dirigimos muchos esfuerzos a captar nuevos clientes sin reparar que dejamos de realizar acciones para fidelizar a los clientes actuales. La retenci\u00f3n de clientes tiene un coste mucho menor en su captaci\u00f3n, y as\u00ed la eficiencia nos exige concertarnos en la retenci\u00f3n. La fidelizaci\u00f3n de clientes exige igualmente acciones comerciales. A menudo, estas acciones no tienen el seguimiento y la gesti\u00f3n adecuados. Recurrir a una herramienta de CRM (Customer Relationship Management) nos permite tener un conocimiento en tiempo real de las preferencias y necesidades de nuestros clientes y potenciales, puesto que disponemos de un importante volumen de informaci\u00f3n de nuestros clientes, y as\u00ed la posibilidad de desarrollar acciones de marketing directo y personalizado seg\u00fan las necesidades del cliente.<\/p>\n\n De acuerdo con la reflexi\u00f3n que hac\u00edamos al principio llegamos a la decisi\u00f3n clave, \u00bfqu\u00e9 tecnolog\u00eda necesitamos para conseguir el \u00e9xito en las acciones que nos hemos propuesto? Evidentemente hay tantas respuestas como situaciones puedan darse, y en esto radica el \u00e9xito del proyecto. Esto no significa que debamos apostar por una programaci\u00f3n a medida, inviable tanto por costes como por tiempo en el desarrollo. Debemos encontrar la necesaria customizaci\u00f3n de herramientas existentes en el mercado, priorizando programas abiertos que se integren con otras soluciones, con las adaptaciones necesarias para configurar nuestra plataforma de servicios, con una clara orientaci\u00f3n al cliente. El concepto de pago por uso del software, bajo la concepci\u00f3n SAAS (software as a service), convertir\u00e1 en un coste variable la importante inversi\u00f3n a realizar a la vez que permitir\u00e1 el cambio de herramientas que no resulten funcionales. Cualquier inversi\u00f3n de tecnolog\u00eda deber\u00e1 ir asociada a un an\u00e1lisis de retorno (ROI), tanto en t\u00e9rminos financieros como de mejora en la aportaci\u00f3n de valor al cliente.<\/p>\n\n En atenci\u00f3n a la especificidad de los servicios profesionales del abogado, dif\u00edcilmente podr\u00e1n faltar en una soluci\u00f3n tecnol\u00f3gica una gesti\u00f3n del conocimiento, en el sentido de que no s\u00f3lo nos permita la gesti\u00f3n de la base de documentos, sino la automatizaci\u00f3n en la generaci\u00f3n de los documentos necesarios en cada fase del proyecto, seg\u00fan los metadatos y taxonom\u00eda que hayamos configurado seg\u00fan nuestras necesidades, y que encuentren en la inteligencia artificial un desarrollo exponencial, donde pronto ser\u00e1n herramientas de uso intensivo en los despachos. Son ya frecuentes los chatbots o asistentes virtuales destinados tanto a labores de clientes como de los profesionales, en la gesti\u00f3n de tareas repetitivas, as\u00ed como la configuraci\u00f3n de worklflows o flujos de trabajos. Debemos estar igualmente atentos al desarrollo de la tecnolog\u00eda blockchain, como el internet del valor, que tendr\u00e1n un especial impacto en los servicios legales, en atenci\u00f3n a la trazabilidad e inmutabilidad de sus transacciones, adem\u00e1s de la desregulaci\u00f3n que supone en no requerir una autoridad central. El secreto profesional de los abogados y el deber de confidencialidad nos exigir\u00e1 prestar especial atenci\u00f3n a medidas de ciberseguridad, de acuerdo con un minucioso an\u00e1lisis de riesgos.<\/p>\n\n Sin duda, las 10 acciones propuestas pueden complementarse con otros elementos, aspectos vinculados a la comunicaci\u00f3n, cuestiones de liderazgo o cultura de despacho, u omnicanalidad en la oferta de servicios, con mayor o menor incidencia en funci\u00f3n de las especificidades de cada modelo de negocio, si bien las diez acciones destacadas tienen un car\u00e1cter netamente transversal que las hace dif\u00edcilmente prescindibles. Determinar cu\u00e1ntas faltan en tu actividad diaria te permitir\u00e1 determinar la competitividad de tu oferta de servicios profesionales, as\u00ed como la necesidad de introducir herramientas de transformaci\u00f3n digital o una evoluci\u00f3n hacia una oferta legaltech, entendiendo que vivimos en una evoluci\u00f3n extraordinariamente cambiante que nos va a obligar a revisiones y adaptaciones constantes en la planificaci\u00f3n adoptada.<\/p>\n\n <\/p>\n\n Publicado en Economist & Jurist 16\/5\/2021<\/p>\n\n7. Espacio para la innovaci\u00f3n<\/h2>\n\n
8. Indicadores de gesti\u00f3n<\/h2>\n\n
9. Gesti\u00f3n para la retenci\u00f3n y captaci\u00f3n de clientes<\/h2>\n\n
10. La tecnolog\u00eda<\/h2>\n\n